Konfliktmanagement in Organisationen

Konfliktmanagement in Organisationen

Mag. Gerhard Ratz, 12. Juli 2016

Wenn in Organisationen wirklich heftige, emotional sehr aufgeladene Konflikte aufbrechen, kann das sogar die Existenz des Unternehmens gefährden. Friedrich Glasl nennt die letzte seiner 9 Eskalationsstufen „Gemeinsam in den Abgrund“. Dass es nicht immer so weit kommen muss, zeigt unser heutiger Beitrag.

Ich wurde vom Geschäftsführer eines mittelgroßen Produktionsunternehmen zu einem Konfliktmanagement gerufen, nachdem ein interner Konflikt schon relativ weit fortgeschritten war. Was war passiert:
Der Verkaufsleiter und der Produktionsleiter waren sehr ehrgeizige Führungskräfte, die vom Geschäftsführer noch dazu sehr herausfordernde Ziele vorgegeben bekommen hatten.

  • Der Verkaufsleiter machte potenziellen und bestehenden Kunden immer wieder Zusagen, die mit der Produktion nicht abgesprochen und auch technisch nur mit viel Aufwand umzusetzen waren. Auch die vereinbarten Termine waren viel zu knapp. Sein Kommentar zum Produktionsleiter war: Du schaffst das schon.
  • Der Produktionsleiter versuchte zu Beginn, die unrealistischen Zusagen doch noch irgendwie umzusetzen. Einige Krisengespräche – zuerst unter 4 Augen, dann mit dem Geschäftsführer – brachten nur kurzfristige Erfolge. Vereinbarungen wurden halbherzig getroffen, dann aber nicht eingehalten.
  • Die Vertrauensbasis zwischen den beiden wurde immer schlechter. Irgendwann brach ein offener Krieg aus.
  • Die beiden taten sich gegenseitig etwas zufleiß. Sie diskreditierten sich vor anderen mit Aussagen unter der Gürtellinie. Der eine wurde immer überheblicher, der andere immer sturer. Sie verboten den MitarbeiterInnen ihrer Abteilungen, miteinander zu sprechen. Beide vertrauten insgeheim darauf, dass sie für den Geschäftsführer unersetzlich waren. Und dieser wartete viel zu lange.

Was konnte man da noch tun?
Gemeinsam mit dem Geschäftsführer entwickelten wir ein Design für die Konfliktmediation. Zu Beginn war es gar nicht einfach, ihn zu überzeugen, dass er auch ein Teil des Konflikts war und daher auch ganz intensiv an der Klärung des Konflikts mitarbeiten musste. Er war also bei allen wichtigen Schritten anwesend und stellte klar, dass er eine weitere Eskalation nicht dulden würde. Auch signalisierte er, dass „im Notfall“ beide Personen auch ausgetauscht werden könnten.

  • Zu Beginn ging es darum, die Emotionen aus dem Spiel zu bringen. In Einzelgesprächen (Führungskräfte, Geschäftsführer und ich) ging es darum, die gegenseitigen Anschuldigungen auf den Tisch zu bringen, den Ärger/Hass aussprechen zu lassen und zu vereinbaren, keine weiteren aggressiven Handlungen/Wortäußerungen zu unternehmen. Dazu stellte der Geschäftsführer seine Anliegen klar in den Raum.
  • In der zweite Phase wurden nach dem Harvard-Modell die Interessen aller Parteien klargestellt und ein Vorgehen erarbeitet (mit klaren Rahmenbedingungen und Regeln), das die Zusammenarbeit in den kommenden Wochen sicherstellen sollte. Es wurde auch bewusst gemacht, dass dieser Konflikt nicht nur auf persönlicher Ebene ablief, sondern auch durch die betrieblichen Strukturen und den Druck der vorgegebenen Ziele unterstützt wurde.
  • Bei wichtigen neuen Aufträgen gab es ein vom Geschäftsführer geleitetes Gespräch, das in einem machbaren Angebot endete.
  • In mehreren Runden, in denen immer wieder die alten Verletzungen aufflammten, wurden die Emotionen abgebaut. Am Ende war es sogar möglich, dass sich beide jeweils beim anderen für die Aggressionen und Verletzungen entschuldigten.
  • In der Zeit danach war der Geschäftsführer viel anwesend, vermittelte bei Meinungsverschiedenheiten und sorgte dafür, dass die alten Muster nicht wiederkehrten.

Wie ist die Situation ein Jahr später?
Die beiden arbeiten zusammen, wie es vereinbart wurde, korrekt auf einer sachlichen Ebene. Sie „lieben“ sich nicht, aber sie haben verstanden, dass sie mit einem neuen Aufflammen des Konflikts ihren eigenen Erfolg und den des Unternehmens sowie auch ihre Position gefährden würden.

Was waren die Erfolgsfaktoren für die Lösung?
Zum ersten die Einsicht des Geschäftsführers, dass er nicht wegschauen durfte, sondern eingreifen und gestalten musste.
Zum zweiten eine sehr wertschätzende, anerkennende und lösungsorientierte Vorgehensweise aller Beteiligten während des gesamten Prozesses.
Zum dritten die Entwicklung von strukturellen Unterstützungen und Rahmenbedingungen (bessere Abstimmung der Zielvorgaben, moderierte Abstimmungsgespräche,..).
Zum vierten eine nachhaltige Begleitung durch den Geschäftsführer, damit die Gefahr eines Rückfalls vermieden wurde.

So wurde aus einem lose-lose doch noch ein win-win.

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